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公司绩效考核管理方案_公司绩效考核管理方案需要公示吗

zmhk 2024-05-15 人已围观

简介公司绩效考核管理方案_公司绩效考核管理方案需要公示吗       下面,我将为大家展开关于公司绩效考核管理方案的讨论,希望我的回答能够解决大家的疑问。现在,让我们开始聊一聊公司绩效考核管理方案的问题。1.

公司绩效考核管理方案_公司绩效考核管理方案需要公示吗

       下面,我将为大家展开关于公司绩效考核管理方案的讨论,希望我的回答能够解决大家的疑问。现在,让我们开始聊一聊公司绩效考核管理方案的问题。

1.怎样做好公司绩效考核

2.公司员工绩效考核方案

3.公司管理层绩效考核方案模板

4.怎样制定薪酬绩效方案

5.公司绩效考核管理办法及细则范文(两篇)

6.知名企业绩效考核方案参考

公司绩效考核管理方案_公司绩效考核管理方案需要公示吗

怎样做好公司绩效考核

       问题一:公司绩效考核怎么制定? 1.按时间划分

        (1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。

        (2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。

        2.按考核的内容分

        (1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。

        (2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。

        (3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。3.按主观和客观划分  (1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。

        (2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的订准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。

        综上所述,对各级人员的考核可以从以下方面进行:知识(专业知识、行业知识、社会阅历等)、工作业绩、工作能力(组织能力、协调能力、沟通能力等)、工作态度、工作方法、工作效率、组织纪律、道德品质、配合度、学习精神、团队精神、成本意识、目标达成、绩效改进等。不同职级的人员考核的重点不尽相同,各考核点所占分值权重不一样,但绩效改进是每一位被考核者都必须包含的内容,它是落实绩效考核PDCA循环的具体体现。

        问题二:如何做好绩效考核工作 热心网友

        一、明确跨部门考核的原则

        绩效管理有许多通用的原则,比如公平、公正、公开、客观、量化等等,但是对于IPD这样的研发模式,这些考核原则是不够的,还需要更高层次的一些原则,比如:

        责任结果导向原则:研发管理中的跨部门考核并不是以部门工作为考核核心内容,而是整个开发流程的最终结果为关键内容,即新产品的市场成功。跨部门考核的关键不在于详细区分分市场部门的责任贡献、采购部门的责任贡献、制造部门的责任贡献,而是市场、销售、采购、制造、研发部门共同合作的共同结果。许多推行IPD的企业在这方面引导不够,片面强调各个部门的贡献,还是一种单纯职能型的考核思路。

        团队原则:研发管理中的跨部门考核并不是以部门为考核主体,而是整个开发团队。市场、销售、采购、制造、研发部门作为产品开发团队的资源部门,为产品开发团队提供合适的团队成员,共同将团队的目标予以实现。各个团队成员在团队当中代表自己的部门,这里强调的是角色概念。这里需要强调的是共同成功,而不是单纯的部门成功!

        二、明确跨部门职责

        很多企业认识到新的开发模式需要跨部门合作,但是具体各个部门在开发过程中承担什么样的角色和职责往往没有清晰定义,以至于考核过程中无法对不同部门的具体贡献进行清晰界定。

        在IPD当中,主要由PDT来进行产品开发。PDT是一个跨功能部门的产品开发团队,负责对产品开发的整个过程,从立项,到产品开发,到将产品推向市场,再到量产进行管理。PDT的主要目标是根据产品线IPMT项目任务书中的要求,保证产品包在财务和市场上取得成功。

        PDT的基本特征是其成员来自不同的部门,包括财务、制造、市场、采购、研发、质量和技术支援。各位成员代表自己的功能部门,承诺在PDT经理的领导下共同工作,完成业务目标。

        PDT的职责和活动是由详细的角色定义和活动模板来确定,这些详细的角色定义和活动模板是进行科学有效的跨部门考核的基础。

        问题三:绩效考核工作应该怎么做 绩效考核周期

        1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;

        2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

        3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况;

        季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况;

        半年考核时间安排为6月25日开始,7月10日前上报考核情况;

        全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

        四、绩效考核内容

        1、三级正职以上中层干部考核内容

        (1)领导能力 (2)部属培育

        (3)士气 (4)目标达成

        (5)责任感 (6)自我启发

        2、员工的绩效考核内容

        (1) 德:政策水平、敬业精神、职业道德

        (2) 能:专业水平、业务能力、组织能力

        (3) 勤:责任心、工作态度、出勤

        (4) 绩:工作质和量、效率、创新成果等。

        问题四:如何做好企业内部考核实现有效管理 一、本末倒置

        现在,许多企业强调要引进世界先进的考核手段,但在潜意识里很多老板们还是认为考核无非就是奖优罚劣,胡萝卜加大棒。绩效考核的最终目的是什么,都没有认识清楚。把人事部改成人力资源部、做的仍旧是单纯的人事工作,最多是打打分,排排名,这就是绩效考核吗?这样的绩效考核又有什么意义哪?要想作好绩效考核,首先要弄清什么是绩效考核,是基于什么理念设计的,适不适合现在的实际情况。

        绩效考核,顾名思义,就是要“挖掘”出绩效来,绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。研究发现,恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统、甚至存在误解,才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是:绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节,绩效管理真正有效的是过程管理,而不是秋后算账式的绩效考核或者绩效评价;绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段,这几个阶段环环相扣,哪一个环节出了问题,都会影响到最终效果。因此,单纯的考核员工最后的产出水平很难提高企业的绩效。在实施绩效考核之前,要做好绩效计划;在工作过程中,要对员工工作进行辅导;在考核结果出来之后,要与员工共同进行绩效改进。经过这样的一个闭环绩效管理流程,企业的绩效水平才会得到提升。

        “考核是手段,是办法,是为绩效服务的;绩效才是目的、是根本,可以通过其他途径获得;不能把手段当目的,更不能追求手段忘了目的”,这些理念上的东西一定要清楚。

        二、前提条件不足

        都知道是最后一块饼吃饱的,但请注意:最后一块饼也是最后才能吃到的。单就人力资源系统而言,其各子系统是互相联系,互为依托的。工作分析是人力资源工作开展的基础。企业应切实合理地根据公司战略确定组织结构,对组织中每个岗位的职责、重要程度、任职资格等进行客观分析,编制详细的岗位说明书,并且进一步确定公司的薪酬策略、薪资结构、招聘与培训计划等。各岗位职责分工清楚,是绩效考核展开的前提条件。笔者在咨询的实践中发现,有些老板出于各种原因,提出只想要绩效考核模块,其他的不要,似乎很精明。须知,空中楼阁永远只能停在幻梦中, 是落不了地的。

        另外,在绩效考核之前,上级领导要与下级员工就执行绩效计划不断沟通。在这一过程中,非常强调主管与员工之间的沟通和指导,而不是像许多企业的管理者想像的那样,计划制定完就万事大吉,只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。这种想法非常危险,不负责任。事实上,如果没有这个阶段的铺垫,任何企业的绩效评价和考核阶段都很棘手。在这一阶段,上一级管理者与员工开诚布公地沟通、交流,对员工工作上的优点和缺点及时交换意见,这不仅有利于员工的工作达成预期的要求,而且有利于员工和上级之间融洽关系,有利于员工接受最终的绩效评价结果。在这一阶段不进行充分地沟通和交流,上级不指导下级,是导致许多企业绩效管理工作陷入困境的最主要原因之一。在这一阶段,管理人员还要注意收集、观察以及记录员工的业绩表现,既包括好的表现,也包括不良的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时,还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。

        三、过程出现问题

        绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类,一类与考核标准有关,另一类与主考人有关。

        1、与考核标准有关的问题。

        首先,考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准描述不清楚,加大了考核的随意性。考核标准大而笼统,没有具体的评价标准;考核标准中有过多员工难以控制的因素,员工将丧失信心;考核标准......>>

        问题五:如何做好公司的绩效管理? 1.让正确的绩效管理理念深入企业全体员工,消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认。

        绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系,但也应是一种员工和管理者双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通;考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺,而且借助纵向延伸的绩效管理体系,在公司中形成价值创造的传导和放大机制。

        2.进行工作分析,制订切实可行的考核标准

        为了确保形成一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析,确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式,加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解,为每位员工做出工作职位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解,也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书,绩效考核的指标也有所不同。

        3.让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介

        企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路,绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用,必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用,这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看,主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。

        问题六:如何做好生产型企业员工绩效考核 “没有考核,就没有管理”已经成为管理的经典名言。由于对考核目的不明确,对考核的方式和效果总是无法令人满意。考核往往产生员工不满意、中层管理者不满意、高层不满意的“三不满意”现象。考核是一个很好的管理工具,为何是应用起来无法落实到实处,原因就是企业高层没有参与,业务部门没有成为考核的责任主体,考核与企业的战略和业务分离等等,有效的管理往往是简单而实用的管理。有效的考核必须明确三个根本性的问题:

        步骤/方法

        1.一、为什么要考核?

        1、什么是绩效考核

        绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是:绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结,目的是为了帮助经理和员工改善绩效,获得更大的提升!

        2、考核的真正目的,即改善工作业绩和提升员工能力,自下而上地达成公司的生产经营目标。

        就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责,对于具体从事这个岗位的人员,从工作完成情况上进行评估,比方说:销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩;

        3、为什么要进行绩效考核?有这样四点理由:

        一是没有考核就没有管理,任何事没有考核、检查和监督就没有管理,就是会形成做好做坏一个样,做和不做一个样,因为我们不是大锅饭的时代了,因为公司的发展要规范。大家想想,我们的每一项工作如是没有检查,没有考核,或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式,董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事----

        二是为了对过去的工作业绩作出客观 全面的评价,发现问题并提出改进方案。通过考核,看到问题所在,提高管理水平,提高员工的工作效率,提供员工晋升的依据;

        三是为了对员工有一个客观的评价,员工或是管理人员、工程师工作一段时间后,对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价,对其能力有一个公正的评价,如何做这样的评价呢?口说无凭,是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。

        四是为了提高工作绩效,实现工作过程的有效控制,及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核,检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况,验证员工的工作能力和业务水平。谁能干,谁不能干,考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩,具有客观性、真实性,从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。总之,现在不是吃大锅饭的时代了。通过考核提高大家的工作积极性,有效地激励好员工,促进公司更快发展!保证公司各项任务的完成。

        通过以上几点说明一定要要进行绩效考核。

        2.二、考核什么?业绩、工作任务、是不是达到工作标准

        绩效考核,实质强调的是过程,是对于绩效全过程的管理。一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。通过对人的管理来提高业绩。

        实现工作过程的一种控制;对员工实施绩效考核,就是要通过对员工业绩的评价,来实现对员工在工作过程中行为的约束和限制,使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核本身就是员工相互评价、相互比较、相互影响、相互监督,也是员工的自我教育和自我调控。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导员工,使公司得以驾驭生产经营管理的全过程,掌握对员工的使用支配权,从而保证生产经营出成果、创效益。

        员工自身价值的一种提升;对于能力强的员工来说,自身价值的实现比金钱更重要。对员工实施绩效考核,关键在于让人才实现自身价值的提升。

        如是把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段,......>>

        问题七:如何做好公司的绩效管理? 对于企业来说,绩效管理体系是支撑企业战略和目标实现的管理工具,要实施好绩效管理体系,确保绩效制度的有效落地,“绩效机制”、“绩效能力”、“绩效文化”三方因素缺一不可。

        一、构建绩效机制,搭建基本的绩效框架。绩效机制,往往以绩效制度的形式体现,包括公司及各岗位绩效指标,以及绩效运行所必须的绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈与面谈、绩效申诉等过程,以及支撑这些过程运行所需要的各类表格表单和数据传递机制等。另外,也包括绩效结果的应用和激励机制。

        二、构建匹配的绩效能力,完成管理者的角色认知与能力技能的升级绩效能力,主要体现在绩效管理体系有效运行所需要的企业内部人员应当具备的能力,其中核心是以管理者的能力。有效实施绩效管理,首先,需要管理者能够正确做好“管理者”的角色认知,即通过驱动他人,而非通过本人的亲力亲为来达成目标。不乏管理者把绩效管理认为是人力资源部的事情,并没有认识到绩效管理工具是帮助其实现目标的工具和方法。在连基本的认知共识都没有达成之前,提升绩效管理的实效就无从谈起。除了认知共识,还要求管理者能够掌握目标分解与计划制订的具体方法,能够将团队目标分解制订为下属可执行的清晰具体、可执行、可达成、可考核、有时间要求的目标,帮助下属明确目标与工作要求,是管理者应当具备的基本管理技能。此外,目标计划跟进纠偏、辅导培养下属成长、良好的沟通能力与沟通技巧等,都应当是实施绩效管理时对于管理者的普遍性要求。所以说,绩效管理体系建立实施的过程中,同时需要管理者实现对其管理技能、方法的“升级换代”,使之符合绩效体系所需。换言之,即便不推行绩效管理,这些也都是一名合格的管理者应当具体的基本能力。在绩效能力构建的过程中,人力资源管理者作为一名“教练员”的作用不可或缺。

        三、结合企业文化,熔炼构建适配的绩效文化。绩效体系在企业内的推行,可谓一次不小的管理变革,如果不关注建立适配于绩效管理的战略和目标导向的文化氛围,绩效管理难以植根于企业现有文化之中,绩效制度也难以有效落地。绩效管理体系的导入,不仅需要对管理者能力的升级,还包括对企业文化的升级,在实施的过程中重视建立良好正向的绩效文化。如果缺乏“持续改进”的理念和行动,就很容易使员工认为,绩效管理即是“秋后算账”,每当员工绩效不佳大家想到的不是如何分析改进,而是想着如何分清责任、扣分罚款。比如,如果不构建强化“结果导向”的绩效文化,很难想象会有人主动为结果(而不是过程)负责。如果没有公平、公正和实事求是的文化氛围,就无法通过绩效管理的机制使那些兢兢业业、业绩优良的员工成为绩效体系的受益者。 要建立和弘扬绩效文化,不能仅仅停留在口号的层面,必须注意将有关人的各项决定(譬如岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇),看作重要的导向性信号。在这些方面,的各项决定都将向企业中的每一位成员传达一种非常明确的信息,企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么。从这个角度来说,绩效结果的多元化、导向性的应用对于绩效文化导向的塑造有非常关键的作用。 总的来说,绩效制度的落地,并不单单是一个文件制度层面的问题,而从绩效体系的全局来看,一方面应当关注“冰山”之上看得见的“绩效制度”,另一方面作为绩效制度落地的重要保障因素的“绩效能力”与“绩效文化”的构建也不可忽视,只有这样,才能够使绩效管理成为一套完整的管理体系,落地扎根于企业中,为企业的战略和经营目标的实现发挥重要的作用。

        问题八:小公司的绩效考核怎么做好 做绩效考核没有小公司大公司的区别,只有是否应该做的理由,或者说公司是否有做的决心;公司效率并且不怕麻烦的话,可以做绩效考核。

        小公司不复杂,业务目标明确,像KPI和MBO都是不太适合的,而且小公司绩效考核大多与奖金挂钩,所以就不存在考核中的辅助问题了,最好的方法也是最简单的方法,即直线形式,也就是垂直评分法,这种方法被很多小型企业使用,或者是没有能力的人力资源部人员做的。

        首先明确考核有两个方面:

        1、业务考核

        就是对他在职关于业务方面的全面考核,包括积极性,业务量,可量化数据等。

        2、素质考核

        就是对员工日常的表现、忠诚、考勤等,根据权重设计分数,首先自评,然后交于主管领导进行测评,最终人事部进行数据统计和公布,并设定时间由被测试者进行询问及投诉,反馈等。

        但是这种方法简单,但是效果不好,因为评测领导主观性太强。

        还有就是根据个人的工作,与当年产生的效益与前一年进行比较,进行重点性考核,然后设计具体的考核内容和重点。

        问题九:绩效考核怎么做才合理,合适 10分 总 则

        第一条 目的:

        为规范公司员工绩效管理考评与发展管理,特制定本制度。

        第二条 适用范围

        适用于本企业各部门、各分公司全体员工(包括临时工)。

        第三条 定义:

        绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。

公司员工绩效考核方案

       一、考核内容

       1.素质绩效:通过员工日常工作表现和行为,考察其工作责任感和工作态度;

       2.项目绩效:主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核;

       3.出勤考核:通过员工的出勤情况进行考核;

       4.激励考核:通过员工在考核周期内对特殊事件的表现及处理进行考核。

       二、考核周期

       以月为考核周期,进行月度考评,年终进行综合评定;新聘员工试用期内进行试用期考核,转正之后实施本考核办法。

       三、薪酬体系的建立

       做好绩效考核的基础,就是建立基本的薪酬体系,包括公司的职等职级,以及与职等职级对应的薪酬水平。很多企业没有建立起与职等职级相对应的薪酬体系,薪资确定也比较随意,基本上是由管理人员或老板根据面试情况确定新员工的薪资。最后,要建立薪酬体系的时候才发现,企业的薪酬体系处在一片混乱之中。

扩展资料:

       绩效考核(performance examine),是企业绩效管理中的一个环节,是指考核主体对照工作目标和绩效标准,采用科学的考核方式,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

       原则:

       1、公平原则

       公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。

       2、严格原则

       考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

       3、单头考评的原则

       对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在,并且使考评系统与组织指挥系统取得一致,更有利于加强经营组织的指挥机能。

       4、结果公开原则

       考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。

       5、结合奖惩原则

       依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。

参考资料:

       百度百科-绩效考核

公司管理层绩效考核方案模板

        1.公司员工绩效考核方案

        一、考核目的

        1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度,及时纠正偏差,改进工作方法,激励争先创优,优化整体客服团队,从而全面提升客服质量和企业效益,特制定本考核方案。

        2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。

        3、将绩效考核融入公司管理过程,在考核中形成员工与公司双向沟通的平台,增进管理效率、推动公司良好运作。

        二、考核原则

        本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评,客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩,业绩考评也将作为薪资的主要参考依据,直接决定着个人收入。

        三、考核形式

        以业绩考核为主,多元考核形式并用来进行综合考量,以求考核效益化。

        四、适用对象

        本方案适用于本公司所有的客服人员,请相关部门负责人遵照实施,予以认真落实,如有特殊情况不便按时实施的,需及时告知,另做考虑。

        五、考核周期

        基于客服岗位特质,客服人员的绩效考核将实行月度考核,每一月作为一个考核单位,具体考核时间待商议(每月的月末或下月月初)。

        六、客服人员绩效考核指标

        绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式,通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。基于客服岗位自身的工作性质和工作内容,客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面:

        1、指标完成率。指标完成率,即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率,表示为实际销售额/计划销售额,如A万/月。

        2、询单转化率。询单转化率,即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率,表示为最终下单人数/询单人数。

        3、最终下单成功率。最终下单成功率,即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例,表示为最终付款人数/下单人数。

        4、客单价。客单价,即特定时间内每个客户购买本店商品的额度,是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例,表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分体现了客服人员的客户亲和度和工作能力。

        5.旺旺回复率。旺旺回复率,即客服人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的比率,表示为回复客户数/总接待客户数。如对所有接待的客户都予以回复,则回复率为100%。

        6、旺旺响应时间。旺旺相应时间,指每一次自客户询单到客服作出回应这一过程之间的时间差的均值。一般来说,40秒的响应时间是相对正常的,做的熟练的客服会吧响应时间控制在20~30秒,它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。

        7、协助跟进服务。本项只作为一种工作情况的参考,会根据具体情况做具体调整。

        8、执行力。执行力,即客服人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况,本项则由上级主管基于客服人员工作实情作出考量,赋予分值。

        上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况,依据客服绩效管理系统(如:赤兔名品)所对应数据进行统计。此外,在实际考评中除了主管结合客服人员实际工作表现作出评价外,客服人员自身也有自评的权力和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。

        七、考核实施流程

        1、考核者必须熟悉绩效考核制度、量化指标及考核流程,熟练使用绩效考核工具,并在考核、赋值的过程中及时与被考核者(客服人员)沟通,力争客观、公正地完成考评工作,保证考评工作的顺利、有效开展。

        2、考核者依照制定的考核指标及标准,根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分,赋予各项指标以具体分值。

        整个客服评估满分100分,其中指标完成率占30%(30分),询单转化率占30%(30分)、下单成功率占10%(10分)、客单价占5%(5分)、旺旺回复率占5%(5分)、旺旺响应时间占5%(5分)、协助跟进服务占5%(5分)、执行力占10%(10分)。

        以上程序完结后,还需要员工做出自我评定,主管负责人也需要结合员工工作成绩及平时表现对员工做出客观评定。员工自评和主管评定也将作为个人最终等级评定及奖惩的参考依据。

        3、对各个被考评者的各指标考核分值进行加总,并由高到低作出排序。根据加总分值,将客服人员分为初级客服、中级客服和高级客服三个等级。其中两次考评中,分值都在90分以上的,该客服人员客服等级将被定为高级客服;两次考核分值都在80分~90分之间的,客服等级定为中级客服;两次都在70~80分的,则视为初级客服。被考核者其中一次考核总分低于70分者将给予提醒并进行深度访谈,经指导仍低于70分者将予以淘汰。客服人员考核等级不同,所对应的薪资水平、岗位奖金等也不同,旨在鼓励创优争先。

        4、补充建议(待商议):

        每一季度或每一年度还将基于本阶段内客服员工的总体工作业绩,评选出季度或年度客服专员、优秀客服专员若干名,其中客服专员占全体客服人员的比例不得超过5%,优秀客服专员比例不得超过10%。获得此类奖项者将给以特别奖励,如颁发特别鼓励奖或奖励旅游。

        八、考核申诉

        为保证客服考核制度的完善和考核结果的有效、公正,特此设定考核申诉这一特殊程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果,如有异议,员工可直接向部门主管提出申诉,先由部门主管进行协调,经协调仍有异议的,可向公司人事部门提出申诉,由人事部进行具体调查,予以协调,切实保证考评结果的客观、公正。

        2.公司员工绩效考核方案

        一、目的

        (一)根据《车间员工工资管理办法》的有关规定,特制定本车间绩效考核办法。

        (二)提高生产效率,实现增产增效。

        二、适用范围

        (一)本办法适用于直接参与生产作业人员(含固定月薪制人员),不包括车间管理人员。

        (二)新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。

        三、职责

        (一)各制造、装配部门主管负责指导所属员工进行自我评价,根据员工的绩效评估结果,与员工进行沟通,帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题,并与员工共同制订绩效改进计划;对考核结果依照车间有关规定进行处理;接受员工申诉。

        (二)班长负责所属班组员工和某项具体考核指标的绩效考核日常工作,根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。

        (三)车间所有员工:根据考核结果认真进行自我评价,并与车间主管进行开放的交流沟通。

        四、考核程序每月初(10号前)由各班组长负责考评员对上月计件员工进行考评

        将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处,核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于《计件员工绩效考评表》上,车间负责人对《计件员工绩效考评表》进行审核修改后进行签发。

        五、考核内容及办法

        (一)考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。

        (二)考核办法

        1、劳动纪律(总分10分,该项最后得分可出现负分):

        (1)该项起评分为15分,出现以下不良记录进行扣分。

        (2)迟到、早退:扣1分/次;月内2次及以上者扣2分/次。

        (3)串岗:车间员工应在规定的工作场地作业,凡发现超出规定场地与人聊天或从事与本职工作无关的事情达10分钟以上1小时以内的则视为串岗,扣1分/次,月内2次及以上者扣2分/次并进行经济处罚(20元/次)。

        (4)旷工:扣5分/次。

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怎样制定薪酬绩效方案

        公司管理层是公司发展运营的关键,为了提高管理层的工作效率,许多公司都会制定绩效考核方案。下面是由我为大家整理的“公司管理层绩效考核方案模板”,仅供参考,欢迎大家阅读。

公司管理层绩效考核方案模板(一)

        一、考核原则

        公开、公平、公正、简捷、实事求是;

        二、考核对象

        中层以上管理人员和专业技术人员。

        三、考核依据

        本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。

        四、考核权重

        考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核,即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%,上一级主管(即公司分管领导)占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。

        五、考核流程

        被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管,直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导,上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部,由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。

        六、考核比例

        集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%,根据每月考核结果在工资中兑现;各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%,根据每月考核结果在工资中兑现;考核在95分(包括本数)以上绩效工资为全额工资;95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算,得出分值对应的金额。

        七、年度考核

        集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理(包括项目总经理)、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核,完成年度目标责任制中的各项指标全额发放,具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。

        八、考核反馈

        1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话,指出问题,说明原因,以便改进工作。

        2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中,要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。

公司管理层绩效考核方案模板(二)

        为完善公司内部管理体系,充分调动中层管理人员的积极性,提高中层管理人员队伍整体素质,保证公司生产经营目标的实现,结合公司关于中层管理人员考核的实际情况,特制定本办法。

        一、绩效考核的目的

        1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。

        2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

        3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。

        二、绩效考核的基本原则

        1、客观、公正、科学、简便的原则;

        2、阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。

        三、绩效考核周期

        1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;

        2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

        季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况;

        半年考核时间安排为xx月xx日开始,xx月xx日前上报考核情况;

        四、绩效考核内容

        1、正职以上中层干部考核内容。

        (1)士气。

        (2)目标达成。

        (3)责任感。

        (4)自我启发。

        2、员工的绩效考核内容。

        (1)德:政策水平、敬业精神、职业道德。

        (2)能:专业水平、业务能力、组织能力。

        (3)勤:责任心、工作态度、出勤。

        (4)绩:工作质和量、效率、创新成果等。

        五、绩效考核的执行

        1、集团成立绩效考核委员会,对绩效考核工作进行组织、部署,委员会构成另行通知;

        2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;

        3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

        六、绩效考核方法

        1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

        2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述,内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求,阐述本考核期间取得的主要成绩,工作中存在的问题及改进的设想。

        3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素,再将一定的分数分配到各项评价因素,使每项评价因素都有一个评价尺度,然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分,乘以相应权重,最后汇总计算总分。

        4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”,员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中,具体各考核周期考核结果分数计算公式如下:

        第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

        第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

        第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

        年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×5%+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×5%+年度考核分数×75%

        5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后,经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

        七、绩效考核的反馈

        各考核执行人应根据考核结果的具体情况,听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见,并将意见汇总上报集团人力资源部。

        八、绩效考核结果的应用

        人资资源部对考核结果进行汇总、分析,并与各公司部门领导协调,根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

        1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的,按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的,按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。

        2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准,但必须保证奖金总数全额发放,不得私扣奖金。

        3、中层干部的职务升降及职位调整,由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定,并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的,由总经理办公会议做出决定。

        以上方案自发布之日起实施,望有关部门努力做好各项工作,扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

公司绩效考核管理办法及细则范文(两篇)

       行之有效的薪酬管理体系是当代企业经营成败的关键因素,在薪酬绩效体系设计时有三项基本原则:对外具备竞争力,对内具备公平性,对个体具备激励性。在设计员工薪酬时,必须尊重市场的规律,以确定薪酬的标准。薪酬绩效方案范文如下:

薪酬绩效方案一

       一、考核目的?

       为明确采购主管的职责和主要工作,保证酒店各类物资的采购质量,降低采购成本,特制定本考核方案。考核结果作为采购主管薪酬调整、职位晋升、责任追究等的主要依据。?

       二、考核原则?

       对采购主管的考核以公平、公正、客观为原则。?

       三、考核周期?

       1、季度考核:对采购主管当季度的工作绩效进行考核,考核时间为下季度第一个月的xx日~xx日,遇节假日顺延。?

       2、年度考核:对采购主管当年的工作绩效进行考核,考核时间为下一年度的1月xx日~xx日,遇节假日顺延。年度考核得分=各季度考核相加总得分÷4,即季度考核的平均分。?

       四、考核标准与结果应用?

       通过考核,明确采购主管的工作绩效,为其工资的发放及职位变动提供参考依据。采购主管具体的绩效考核标准与考核结果应用如下。?

       (一)采购制度执行率:xx。?

       目标值为xx%,每降低xx%,扣减绩效工资的xxx%。?

       (二)采购管理?

       1、采购计划按时完成率:xx。目标值为xx%,每降低xx%,扣减绩效工资的xx%。?

       2、采购物资质量合格率:xx。目标值为xx%,每降低xx%或每有批物资质量不合格,扣减绩效工资的xx%。?

       (三)供应商管理?

       1、供应商履约率:xx。目标值为xx%,每降低xx%,扣减绩效工资的xx%。?

       2、供应商维护率:xx。目标值为xx%,每降低xx%或每有家合格供应商停止继续供货,扣减绩效工资的xx%。

薪酬绩效方案二

       一、考核、奖励原则:?

       1、以销售指标为参考,毛利额指标为基础,同时同各项管理指标挂钩为原则。?

       2、以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进行考核。?

       3、公司各项与报酬有关的人事制度中所涉及到的“工资”,指的是上述“固定工资”部分,即原工资标准的60%部分。?

       二、考核、奖励指标:?

       1、考核指标分为10项:?

       ①销售额、?

       ②毛利额、?

       ③零销售、?

       ④高库存、?

       ⑤负库存、?

       ⑥损耗、?

       ⑦可控费用、?

       ⑧人工占比、?

       ⑨其他收入、?

       ⑩服务。?

       2、奖励指标分为4项:?

       三、工资结构:?

       1、总绩效工资=Ax3、毛利绩效工资=毛利额绩效基数x毛利额完成率其中毛利绩效基数占总绩效基数的40%。?

       2、管理绩效工资=管理绩效基数-∑(管理绩效基数x各项管理指标扣减比率)a)、其中管理绩效基数占销售绩效基数的60%b)、其它各项绩效管理工资在计算时,都以管理绩效基数为参考值,分别算8次,并最后累加。该项指标只作扣减,下限为全部扣完。?

       四、各项考核指标的完成标准:?

       1、销售额:以完成预算销售额的比例为依据考核。?

       b)销售完成率折算为:?

       该毛利额=销售-成本-买赠-弃货-损耗-折扣。?

       2、零销售:?

       当月连续四周的零销售商品SKU数不能超过本店商品总SKU数的12%,每超过1%,扣管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。零销售商品的SKU数以当月地区运作部的相关报告数据为准。?

       3、负库存:?

       负库存SKU数应控制在SKU总数的1.5%以内,每超过总SKU数的0.3%,扣管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。负库存SKU数的提交标准以数据分析室的标准为准。?

       4、高库存:?

       高库存商品指食品库存天数在56天以上(含)、非食品库存天数在105天以上(含)、除进货在两周内的新品外的商品,其库存总额和占总库存额的比例应控制在8%之内。每超过0.5%,扣管理绩效基数的16%,上限为管理绩效基数的100%。高库存商品库存额以地区运作部的数据为标准。?

       5、损耗:?

       门店损耗为全年销售的0.27%,每年考核两次。每超过损耗额的1%,则扣减管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。?

       6、服务:?

       以公司总部对服务质量的相关标准进行考核。扣罚措施参见公司总部具体规定。?

       7、可控费用:?

       门店的可控费用占销售总额的4.9%,即全年562万,每超过1%,则同比扣管理绩效基数的10%,扣罚最高限为管理绩效基数总额的100%。?

       8、其他收入:?

       其它收入指:小偷罚款收入、条码销售收入、促销员管理收入、其它不固定名目收入等的净收入(不包括由采购与供应商谈判签定合同后所增加的返利收入、厂商赞助收入、场租收入等)。该项收入全年预算40万,各月分别为:?

       以上指标每低于10%,扣管理绩效基数的5%,上限为管理绩效基数的100%。?

       9、人工占比:?

       用正式工和小时工的工资总额占净销售的比例进行考核。该比例应控制在1.35%以内。每超过0.05%,扣管理绩效基数的30%,上限为管理绩效基数的100%。?

       五、奖励指标的完成标准:?

       1、毛利奖:?

       分阶段计算综合毛利额的完成情况,超出毛利额预算部分的12%,作为奖励,统一上报公司审批,由地区总经理制定具体分配方案后兑现。其中店长或主持工作的副店长分6月和12月两次考核和兑现;店长助理、部门经理或主持工作的经理助理以季度为单位进行考核和兑现;其他所有员工以月度为阶段进行考核和兑现。?

       2、最佳服务奖:?

       每季度对各店的服务考核成绩情况进行统计,成绩排名前三名的店,分别给予相应店的店长800、600、300元、员工60、50、30元奖励。?

       3、最佳员工满意度奖:?

       以人事部的员工满意度调查结果为依据,满意度最好的前三个店,分别给予相应店的店长1000、800、600元、员工60、50、30元奖励。

薪酬绩效方案三

       一、绩效考核的目的?

       1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。?

       2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。?

       3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。?

       二、绩效考核的基本原则?

       1、客观、公正、科学、简便的原则;?

       2、阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。?

       三、绩效考核周期?

       1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;?

       2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。?

       3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况;?

       季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况;?

       半年考核时间安排为6月25日开始,7月10日前上报考核情况;?

       全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。?

       四、绩效考核内容?

       1、三级正职以上中层干部考核内容?

       (1)领导能力?

       (2)部属培育?

       (3)士气?

       (4)目标达成?

       (5)责任感?

       (6)自我启发?

       2、员工的绩效考核内容?

       (1)德:政策水平、敬业精神、职业道德?

       (2)能:专业水平、业务能力、组织能力?

       (3)勤:责任心、工作态度、出勤?

       (4)绩:工作质和量、效率、创新成果等。?

       五、绩效考核的执行?

       1、集团成立绩效考核委员会,对绩效考核工作进行组织、部署,委员会构成另行通知;?

       2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;?

       3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。?

       六、绩效考核方法?

       1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。?

       2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述,内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求,阐述本考核期间取得的主要成绩,工作中存在的问题及改进的设想。?

       3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素,再将一定的分数分配到各项评价因素,使每项评价因素都有一个评价尺度,然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分,乘以相应权重,最后汇总计算总分。

知名企业绩效考核方案参考

       公司绩效考核管理规定范文1

        第一章总则

        第一条目的

        1、客观公正评价员工的工作绩效和贡献,促使员工不断提高工作绩效和自身能力,提升企业的整体运行效率和经济效益。

        2、为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。

        3、以正向激励为主,体现业绩和报酬对等的原则,拉开差距,奖优罚劣。

        4、通过绩效管理,发现员工自身优势与工作中存在的不足,促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属,有效提高员工的知识、技能和素质,开发员工潜能。

        第二条适用范围

        适用于公司所有的正式员工。试用期员工参见试用期考核规定。

       第三条 原则

        1、公开公平原则:考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果,提高透明度,考核应客观公平地考察和评价被考核人员,对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

        2、客观公正原则:考核应本着实事求是的态度,以事实为依据进行评价与考核,避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响,尽量做到“用数据说话,用事实说话”。

        3、严格性原则:考核不严格,就会流于形式,形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。

        4、正激励原则:考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长,注重绩效结果的应用,而不是单纯的奖罚。

        5、双向沟通原则:绩效指标的制定要做到上下沟通,考评的结果一定要反馈给被考评者本人,并同时与被考评者进行绩效沟通面谈,肯定其成绩和进步,指出不足之处,提出今后改

        第二章 考核组织和职责

        第四条 考核组织

        1、公司绩效考核工作由人力资源部、各用人部门共同推进。

        2、人力资源部和各部门在绩效考核中承担不同的责任,各级主管均有对下属进行考核和监督管理的权利和义务。

        3、全体员工均有服从监督考核并提出建议、申诉的权利和义务。

        第五条工作权责

        (一)人力资源部:

        人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门,在公司最高管理者领导下工作,负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有:

        1、负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行,

        2、负责监督和指导各部门绩效考核工作的开展;

        3、负责各用人部门绩效考核标准的审核工作,并提出修订意见; 4、负责绩效管理思想的宣专、相关专业知识、工具的培训工作; 5、负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议; 6、负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。 (二)用人部门

        部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者,根据公司绩效考核政策,实施本部门和本部门员工的考核工作。职责有:

        1、负责根据公司经营目标和绩效考核政策,制定并提出本部门的绩效考核指标,并分解、落实到各岗位员工;

        2、注重部门绩效沟通工作,做好直接下级绩效指标的分解、提取、制定工作;

        3、在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持; 4、负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善,做好本部门有关考核数据的收集与整理工作;

        5、负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作; 6、负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。

        第三章绩效考核内容

        第六条 考核周期

        公司考核分为月度考核和年度考核二种。经理及以上人员实行年度考核,课长实行月度考核和年度考核,其它人员实行月度考核。如无特别说明,本文中的考核指月度绩效考核。 第七条 考核相关人员

        考核相关人员由被考核人、考核人、审核人、批准人组成。 1、被考核人即被考核的员工。

        2、考核人即员工的主管,一般指课级及以上主管。

        3、审核人一般包括考核人的上上级主管、人力资源部绩效专员、人力资源部经理。 4、批准人指公司副总经理及以上领导。 第八条 绩效指标构成

        绩效考核指标由关键业绩指标、综合指标、雷区、加分项等项目构成。根据岗位性质、重要性的不同,设置具体的绩效考核指标,并赋予相应的权重。具体见各岗位绩效考核标准。

        (一)关键业绩指标

        即关键绩效指标,又称KPI,来自部门绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责,是最能有效影响本人或部门价值创造的关键驱动因素。KPI需要量化或标准化,方便考核。

        (二)综合指标

        即基本绩效指标,又称CPI,是要求个人必须做到的基本职责。CPI来源于公司业务流程、员工工作职责和其他规章制度。和KPI一样,CPI也需要量化或标准化,以方便考核。 (三)雷区

        即员工不能触犯的绩效指标,一旦触犯则严重影响绩效得分,甚至否决当期绩效。雷区内容一般是指重大品质事故和安全事故、重大渎职行为、严重违纪等内容。 (四)加分项

        即可以予以加分的绩效指标。加分项主要包括合理化建议和特殊贡献二类。 第九条 绩效指标设置的原则

        在设置绩效目标时,应遵守SMART原则,即绩效指标是具体的、可衡量的、通过努力可能实现的、可以证明和观察的、有时限性的。

        ——S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;

        ——M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;

        ——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标; ——R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察; ——T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。

        第四章绩效考核实施

        第十条制定员工绩效计划

        1、绩效计划制定的需遵行上自上而下、层层分解的原则,即由上级主管制订下属人员的绩效考核标准,绩效考核标准需参照公司目标、部门目标层层分解到员工个人。

        2、各用人部门主管应根据公司经营目标、部门目标结合员工的岗位职责及工作要求,和下属员工充分沟通后,制定员工的绩效计划、评价标准、。

        3、人力资源部提供统一的绩效考核表格模板,对各部门的绩效考核标准进行审核,并在制订过程中提供必要的协助。

        4、经理及以上人员的绩效标准由人力资源部制订;其它人员的绩效标准由用人部门制定。 第十一条绩效考核评分

        1、每月5-8日,各部门收集员工的绩效收据,按照绩效考核标准对员工进行考核评分。 2、每月10日前各部门需将本部门员工的绩效考核表交人力资源部审核。 第十二条绩效指标的修订

        1、在绩效考核实施过程中,如发现指标过高或过低,或存在设置不合理的情况,用人部门和人力资源

        部门均可提出绩效指标修订意见。

        2、用人部门对绩效指标提出修订的,由用人部门提报书面修订意见,经人力资源部负责人审批生效。 3、人力资源部对用人部门绩效指标提出修订的,由人力资源部和用人部门进行有效沟通并达成一致 意见后,由人力资源部负责人审批生效。 第十三条绩效分析

        1、各部门需每季度一次对本部门的绩效考核情况进行分析和统计,并制订改进计划。 2、人力资源部每半年对公司整体的绩效考核运行和绩效达成情况进行分析和总结。

        第五章绩效反馈

        第十四条考核反馈

        绩效考核工作完成之后,各用人部门主管须对下属考核周期内的工作业绩及其工作表现进行回顾、总结评估和沟通反馈,并将考核结果反馈给员工,由员工在考核表上签字确认。 第十五条绩效面谈

        1、根据“谁考核谁面谈”的原则,上级主管对以下两类人员必须安排绩效面谈:① 绩效考核周期内绩效评定结果为优或差的人员。

        ② 本期绩效评定结果与上一个绩效考核周期差距较大的人员。

        2、人力资源部对用人部门的绩效面谈提供相应的支持,解决与协调绩效面谈中遇到的问题。 第十六条绩效申诉

        1、在绩效考核过程中,员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,以实名形式书面或口头向人力资源部提出绩效申诉。

        2、收到员工绩效申诉后,人力资源部开展调查取证,并在3个工作日内将处理结果反馈给申诉人。 3、人力资源部定期对各部门在考核过程中的公平公正性、数据真实性进行抽查,如果发现考核人在考核过程存在不公平行为或数据弄虚作假的,将采取相应的处罚措施。

        第六章结果应用

        第十七条绩效奖金

        考核结果作为员工绩效奖金发放的直接依据。员工绩效奖金=绩效奖金标准×绩效系数。

        分1.01,82分1.02,83分1.03,? 89分1.09,以此类推。 第十八条岗位、薪资调整

        连续3个月绩效得分低于60分的,予以调整岗位或降级降薪,合同期满不予以续签;连续3个月绩效得分高于90分者,工资予以增加一个薪资等级。 第十九条晋升晋级

        在一个考核年度内,连续6个月绩效得分达到90分的,予以晋升一个职位,无合适职位的,予以晋升一个职级,工资随之调整。 第二十条培训发展

        连续2个月绩效得分低于60分者,需制订绩效改善计划,在下一个考核周期予以观察;连续3个月绩效分数高于90分者,可选拔进入人才梯队,予以培训深造的机会。 第二十一条其它应用

        考核成绩在部门前10%的员工,自动获得公司“年度优秀员工”的评比候选人资格。

        第七章 附则

        第二十二条本制度是公司绩效考核工作的指导性文件,由人力资源部负责修订和解释。 第二十三条本制度从20xx年1月1日起正式生效。

        公司绩效考核管理规定范文2

        第一章 考核理念

        一、考核目的:

        第一条 为完善薪资管理体系,提高工作绩效、提供员工职务调整、薪酬福利、培训及奖金

        核定的依据,增强绩效管理和绩效改进。保障公司管理及战略目标的有效运行及实现,特制定本制度。

        二、制定原则:

        第二条 本制度基本原则:实事求是、客观公正、简单规范;各部门考核工作应以各部门考

        核标准及考核程序与方法为准绳。

        三、考核主体:

        第三条 各部门管理者是考核工作的责任主体。各部门管理者有责任在本公司战略目标指引下,运用绩效考核方式,指导、帮助、约束与激励下属员工。

        绩效考核工作是一项基础管理工作,是各部门管理者的基本职责。

        四、被考核对象:

        第四条 考核对象:德润公司全员;本考核制度的适用对象是企业中高层及中层基层员工。(进入公司不满3个月培训期及试用期人员不参与本制度的考核,参与部门内培训期及试用期考核流程)。

        五.考核方法:

        第五条 以KPI(关键业绩指标)为主,根据情况附以360度考核方法和个人行为鉴定法为公司主要考核方法。各部门KPI指标根据公司战略目标及各部门工作性质确定,权重比例根据公司战略目标经绩效管理小组讨论后进行月度、季度或年度调整。个人行为鉴定法依据《德润公司员工手册》第 条,如有违反员工手册第 条的员工经办公室按部门统一整理后(时间:)交各部门主管,各部门主管在考核分数中进行减分。360度考核法运用于对公司中层领导的考核。

        六、绩效考核相关名词解释:

        1 绩效考核:为了实现第一条规定的目的,以客观的事实为依据,对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

        2 KPI(Key performance index):即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

        3 360度考核:是一种从不同层面的人员中收集考评信息,从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法,考评不仅有上级主管,还包括其他与被考评密切接触的

        人员。

        4 个人行为鉴定:是指被考核者,在日常工作中,违反公司相关考勤、卫生、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。

        六、客观基础:

        第六条 对不同部门工作岗位或不同专业的专业人员及公司关键岗位进行考核评价,要克服主观随意性,力求客观真实性。客观真实性基础是企业生存与发展的客观要求,工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。

        七、公正基础:

        第七条 对于难以量化与精确度量的工作行为,必须力求公正。公正性的基础是员工对事业的认同,对工作任务与目标的承诺,以及各级管理者保持公正,承担其考核主体的责任。

        第二章 管理体制

        一、绩效管理小组:

        第八条 绩效管理小组是由本公司总经理、业务部、编辑部、印务部、编辑部、储运部及人力资源部部门领导组成的公司绩效管理的最高权力机构,对于绩效考核结果及相应的薪资调整拥有讨论权及决定权。

        绩效管理小组依据本公司发展战略,确定公司各部门KPI指标及指标值,并分解到各中层部门,并对中层主要管理者进行考核评价。

        在必要情况下,公司总经理委托相应部门(人力资源部或其它部门),对小组成员进行考评。

        二、分系统考核:

        第九条 各中层部门,作为相对独立的绩效考核子系统,在公司的基本制度范围内,进行“目标管理导向”的绩效考核。通过上级和内部客户两个方面的考核,有效地完成各子系统的目标任务,实现整体的战略方针与战略目标。

        三、分层考核:

        第十条 业绩指标的考核分三个层次:公司中层领导、基层员工目标考核、及公司特聘(特殊)人员考核。

        其中:企业的总体目标考核成绩与全体员工的奖励基金按规定比例挂钩。

        部门主管年终考核成绩与部门全体员工的考核成绩挂钩。

        部门员工的业绩目标是主管业绩目标的分解目标。

        四、反馈和投诉系统:

        第十一条 员工对绩效评价不满,可以向公司有关部门(人力资源部)投诉和申诉。对于投诉和申诉内容经绩效管理小组讨论予以受理解决及驳回(三日内给予答复)。绩效管理小组是中层及基层员工投诉和申诉的最高权力机构。

        五、月季度工作计划:

        第十二条 各部门管理人员,根据公司战略目标制定月(季)度及年度工作计划及时间进度表,按计划开展工作,(相应计划表、会议内容表、述职报告及各种报表应一式两份交上

        级直属部门领导和公司人力资源部备案)。各部门主管应对本公司员工工作全程予以指导、监督、激励和制约,确保部门工作任务保质保量完成。

        第三章 各部门考核标准及考核方法

        1. 中层领导考核标准及考核方法:(按部门)

        2. 公司基层员工考核标准及考核方法:(按部门)

        第四章 考核时间

        1. 月度考核:次月的第1个星期考核上个月的绩效,7个工作日内结束。

        2.季度考核:在每一季度后第1个周内完成季度考核,7个工作日内完成。

        3.年度考核:在次年1月的第2个星期考核,14个工作日内结束。

        第三章 考核结果运用

        一、服务于薪酬与奖金分配:

        (1)考核等级/比例:

        个人绩效津贴比例:

        根据个人职务、职等、层级分类,F1-8不做考核,其他人员参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。

        (2)个人绩效津贴给付比例:

        优等:当月绩效基本津贴×120﹪; 甲等:当月绩效基本津贴×100﹪; 乙等:当月绩效基本津贴×90﹪; 丙等:当月绩效基本津贴×80﹪; 丁等:当月绩效基本津贴×70﹪。

        (3) 个人绩效考核等级标准:

        优等:当月绩效考核91分以上 甲等:当月绩效考核80-90分 乙等:当月绩效考核70-79分 丙等:当月绩效考核60-69分 丁等:当月绩效考核59分以下

        (4)年度考核规定及薪资提升标准:

        1 .年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据

        2 .进入公司不满3个月者不参加年终考核。

        根据考核结果在各部门薪资档次范围内进行上调或下调:优等:薪资上调二级档位 甲等:薪资上调一级档位 乙等:薪资档位不变 丙等:薪资下调一级档位 丁等:解雇

        第十三条 绩效考核结果的应用如下:。

        (一).企业绩效考核整改报告怎么写 (二).公司绩效考核整改方案范文(三篇) (三).学校年终绩效工资考核方案范本(两篇) (四).公司员工绩效考核工作方案范本 (五).关于建筑行业绩效考核方案范本 (六).关于业务部门绩效考核方案范本 (七).公司销售工资绩效考核方案范本(两篇) (八).公司员工绩效考核及奖金分配方案(四篇) (九).普通员工绩效考核评估表模板(两篇) (十).企业员工绩效考核自我评价范文(三篇)

        考核结果用于确定月绩效工资;

        考核结果用于年终奖确定;

        考核结果用于职务等级工资的“薪级”微调,以及“薪等”与“薪级”普调。(参阅(《德润公司薪酬管理制度》)

        考核结果是对员工人力资源开发的主要根据,根据考核结果对部门员工采取末位淘汰制度,对于连续三个月考核成绩最低者经公司绩效管理小组讨论决定后予以辞退。

        第十四条 考核归档

        各部门员工及中层领导考核结果及各种上报报表、工作计划、会议提纲、述职报告及考核原始记录经统一收缴上报总经理办公室审阅后统一交行政部整理归档。

        第四章 附 则

        第十五条 本制度有效期为两个业绩年度。

        第十六条 本制度解释权在绩效管理小组。

        第十七条 本制度从20xx年1月1日正式实施。 ;

绩效考核方案

       一、对项目员工的考核

       (一)考核内容

       根据不同岗位类别(项目/经理(含)以上管理人员除外)使用相应的考核表对员工进行考核。

       (二)考核方式方法

       1、组成绩效考核小组,成员包括固定成员(原则上为项目主管级[含]以上人员)

       和非固定成员(视考核对象,吸收与其工作有关人员参加),并由项目经理担

       任小组组长。

       2、要求项目各级管理人员/考核小组成员加强对员工日常绩效考核关键指标、数

       据的收集,以用于考核过程,如考勤记录、月度工作目标完成情况、奖惩情

       况等。

       3、每季度员工考核成绩划分为优秀(绩效分数9.0-10)、良好(绩效分数8.0-8.9)

       合格(绩效分数6.0-7.9)、需改进(绩效分数小于6.0)四个等级,并采用“强

       制分布法”,初步确定“优秀”、“需改进”比例各占所在项目考核总人数的10%,

       四个考核等级的人员构成包括主管级(含)以上员工及主管级以下员工;其中

       对“需改进”等级的评定采用“相对比较法”,即:单位员工得分全部高于6.0

       分,则以分数最低倒排序。

       二、对职能部门员工的考核

       (一)考核内容

       根据不同岗位类别(职能部门经理/主任除外)使用相应的考核表对员工进行考核,具体内容详见相关考核表。

       (二)考核方式方法

       由职能部门经理/主任全权负责对本部门员工的考核。

       三、对职能部门/项目经理、项目财务经理、客户专员的考核

       (一)职能部门/项目经理

       见《年薪考核方案》。

       (二)项目财务经理

       为计划财务部及所在项目的双重考核,其中计划财务部考核权重为70%,

       所在项目考核权重为30%。

       (三)客户专员

       见《客户专员制度》,实行收费指标完成情况月度考核,各项目制定具体考核标准报备人力资源部;客户专员的日常工作依据本方案中“对项目员工的考核”进行考核。

       四、激励

       1、发放考核奖金/奖励津贴:考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相结合,

       奖金系数设定优秀为1.5-2.0,良好和合格均为1,需改进为0-0.5,1-3季度

       平均分配月工资总额的50%,即每季度16.7%,第四季度体现为发放年终奖,

       即月工资总额的100%。(试用期内员工不在考核奖金/奖励津贴的发放范围内)

       2、年终评优:绩效优良者均可参加公司年终评优,但1-4季度绩效有两次考核

       成绩为良好以下者不能参与年终评优(具体内容见《年终评优方案》)。

       3、另结合工作需要,可给予其他适当形式激励,如:调职调薪、奖励外训、奖

       励旅游、优秀员工职业生涯规划等。

       五、考核指标解释说明

       (一)通用指标:(适用于全体员工)

       1、所分配工作完成情况(具体权重见相关考核表):此项指标考核的依据为周/

       月工作计划、月/季度检查合格率及验证合格率、季度物业费计划收缴率、例

       会等书面或口头布置的计划内、外日常工作完成情况,项目可对此项指标进

       行细化,制定符合自身特点的相关考核细则及记录台帐,也可使用人力资源

       部设计的《月度工作完成情况表》(项目可根据自身具体情况选择使用此表,

       但不作强制要求)。

       2、专业(管理)水平(具体权重见相关考核表):以完成工作的质量和数量进行

       判断,供参考的考核点有A.专业判断力(正确分析内外情况,从专业角度正

       确判断、果断处理目前任务的能力);B.计划能力(分清工作的轻重缓急,并

       能根据客观情况的变化及时进行计划调整的能力);C.业务知识及专业技术能

       力;D.创新拓展能力(以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力)

       等。项目员工此项指标的得分由考核小组依据员工实际工作事例表现的业绩

       进行考核,考核的形式由项目自定;职能部门员工此项指标的得分由部门负

       责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核。

       3、责任心与态度(具体权重见相关考核表):此项指标的得分由考核小组依据员

       工实际工作事例表现的业绩进行考核,考核的形式由项目自定;职能部门员

       工此项指标的得分由部门负责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考

       核。供参考的考核点有A.出勤率(依据为月出勤情况记录,如有缺勤、迟到、

       事假、病假等情况,参考《考勤管理规定》,视频次、程度予以相应分数的扣

       减);B.执行力;C.责任感;D.进取心;E.团队精神;F.服务意识等。

       (二)管理指标:(适用于主管级[含]以上人员)

       1、所在项目/职能部门经营管理指标完成情况(具体权重见相关考核表):考核

       依据为各项目/职能部门根据年度经营管理责任书、公司年度工作计划、财务

       预算等工作的完成情况,项目应对此项指标进行细化,制定符合自身特点的

       相关考核细则。

       2、团队建设(具体权重见相关考核表):考核小组评判,供参考的考核点有A.

       员工在所属单位的团队协作;B.与其他部门的工作配合;C.积极参与团队组

       织的活动及团队管理工作等。

       3、员工培养与成长(具体权重见相关考核表):考核小组评判,供参考的考核点:

       员工主动离职率、后备人才的培养等。

       4、所在项目/职能部门服务指标完成情况(具体权重见相关考核表):由各项目/

       职能部门根据年度经营管理责任书、职能部门相关文件进行细化。

       5、所在项目/职能部门发生重大客户投诉、责任事故情况(具体权重见相关考核

       表):根据月度统计记录进行考核打分,无则得10分,有则视情况给予相关

       人员相应分值的扣减,由考核小组确定最终得分。

       6、所在项目参与各类评奖情况(具体权重见相关考核表):考核小组评判,季度

       内无任何奖得6分,有则视获奖性质及个人功劳大小而给予相应分值的加分,

       由考核小组确定员工此项指标最后得分,总分不得超过10分。

       (三)客服/财务专业指标:(适用于在此类岗位上的相关人员)

       1、物业费回收率(具体权重见相关考核表):根据每季度项目物业费计划回收率

       的完成情况确定员工的得分;主管级(含)以上员工也可以其所带团队的整

       体业绩为准。

       2、客户投诉(具体权重见相关考核表):要求客服部门每月统计一次,无则得

       10分,每发生一次投诉根据《客户投诉处理规定》,视情况给予相应分值的

       扣减,直至得0分,由考核小组确定涉及人员的最终得分。

       3、获得通报表扬/批评/过失单情况(具体权重见相关考核表):初步确定无相

       关情况发生记6分,每表扬/批评/过失一次视情况给予相应分值的加减,由

       考核小组确定员工此项指标最后得分。

       (四)工程专业指标:(适用于在此类岗位上的相关人员)

       1、客户投诉(具体权重见相关考核表):要求工程部门每月统计一次,无则得

       10分,每发生一次投诉根据《客户投诉处理规定》,视情况给予相应分值的

       扣减,直至得0分,由考核小组确定涉及人员的最终得分。

       2、维修及时率(具体权重见相关考核表):根据周/月记录表进行评分,员工最

       终得分为:[维修及时次数/维修总次数]*10;主管级(含)以上员工也可以

       其所带团队的整体业绩为准。

       3、返修率(具体权重见相关考核表):根据周/月记录表进行评分,满分10分,

       采取倒扣分数的形式,直至得0分;主管级(含)以上员工也可以其所带团

       队的整体业绩为准。

       4、设备完好率(具体权重见相关考核表):以月度设备维保工作为参考依据进行

       评分;主管级(含)以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。

       5、获得通报表扬/批评/过失单情况(具体权重见相关考核表):初步确定无相

       关情况发生记6分,每表扬/批评/过失一次各视情况给予相关人员相应分值

       加减,由考核小组确定员工此项指标最后得分。

       (五)秩序维护保洁绿化专业指标:(适用于在此类岗位上的相关人员)

       1、客户投诉(具体权重见相关考核表):要求秩序维护部门每月统计一次,无则

       得10分,每发生一次投诉根据《客户投诉处理规定》,视情况给予相应分值

       的扣减,直至得0分,由考核小组确定涉及人员的最终得分。

       2、获得通报表扬/批评/过失单情况(具体权重见相关考核表):初步确定无相

       关情况发生记6分,每表扬/批评/过失一次各视情况给予相关人员相应分值

       加减,由考核小组确定员工此项指标最后得分。

       一、考核内容

       1、对项目的考核内容

       根据公司战略目标及年度经营责任书、公司年度计划等,公司将从经营、管理两个方面对项目进行考核。

       (1)经营

       以物业费回收率、预算完成率为指标进行考核。

       (2)管理

       以各职能部门对项目的月/季度全面服务质量检查合格率、月/季度全面服务质量检查验证合格率、项目月度工作计划完成率及员工的培养与成长、客户投诉、满意度、人事管理、安全管理、装修管理等指标进行考核。

       2、对职能部门的考核内容

       通过公司年度计划/各职能部门年度责任书、职能专业工作及部门的管理为主要内容进行考核,具体指标详见《职能部门季度考核表》。

       二、考核的方式方法

       1、成立绩效考核小组

       公司绩效考核小组成员分为固定成员(公司高管、职能部门负责人)和非固定成员(视考核对象,吸收有关人员参加)。日常工作部门为公司人力资源部。

       2、对项目考核的方式方法

       (1)公司绩效考核小组于每季度首月20日前,对上季度各项目以上两个总

       指标进行考核、排序,填写《项目季度考核表》,并按各项目考核成绩

       划分为优秀(绩效分数8.5-10分)、合格(绩效分数7.0-8.4分)、需

       改进(绩效分数7.0分以下)三档。

       (2)年终根据全年四个季度的考核成绩及年度管理指标考核结果填写《项目

       年度考核表》。

       3、对职能部门考核的方式方法

       (1)公司考核小组于每季度首月20日前,对上季度各职能部门进行考核、

       排序,填写《职能部门季度考核表》。并按各部门考核成绩划分为优秀

       (绩效分数8.5-10分)、合格(绩效分数7.0-8.4分)、需改进(绩效

       分数7.0分以下)三档。

       (2)年终根据全年四个季度的考核成绩及年度管理指标考核结果填写《职能

       部门年度考核表》。

       三、激励

       1、确定考核奖金/奖励津贴总额:考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相

       结合,奖金系数设定优秀为1,合格为0.9,需改进为0.8,1-3季度平均分

       配月工资总额的50%,即每季度16.7%,第四季度体现为发放年终奖,即月工

       资总额的100%。

       2、年终评优:项目年度总排序在前五名的单位参与年终评优;职能部门年度总排序在前两名的部门参与年终评优。(具体内容见《年终评优方案》)。

       四、考核指标解释说明

       (一)项目考核指标

       1、物业费收缴率:根据项目季度物业费实际收缴情况进行打分,得分为:(实际

       收缴率/目标收缴率)*10。

       2、预算完成率:根据项目预算实际完成情况进行打分,得分为:(实际完成预算

       /计划预算)*10。

       3、全面服务品质检查:依据各职能部门的月/季度检查结果进行考核,包括两个

       分指标,分指标检查合格率,由各职能部门的负责人进行此项指标的考核

       打分,具体的得分情况与巡检合格率挂钩,计算得分公式为:(受检合格数/

       总受检数)*10。此分指标的最后得分为五个职能部门给出上述分数的加权平

       均;分指标验证合格率,依据各职能部门的验证结果进行考核,由各职能

       部门的负责人进行此项指标的考核打分,具体的得分情况跟验证合格率挂钩,

       得分为:(验证合格数/受检不合格总数)*10。此分指标的最后得分为五个职

       能部门给出上述分数的加权平均。

       4、客户投诉:此项指标包含三个分指标,均依据月度统计数据进行考核,分指

       标投诉处理合格率,季度无客户投诉发生此指标得10分,有则根据处理合

       格情况给予相应分值,计算公式:(月度投诉处理合格率之和/3)*10;分指

       标投诉处理封闭率,季度无客户投诉发生此指标得10分,有则根据处理封

       闭情况给予相应分值,计算公式:(月度投诉处理封闭率之和/3)*10;③重

       大/典型投诉报事率,季度无客户投诉发生此指标得10分,有则根据报事情

       况给予相应分值,计算公式:(月度重大/典型投诉报事率之和/3)*10。

       5、员工的培养与成长:由公司考核小组综合评议,评分等级:A级(10分)—

       —具有优秀的人才梯队,非常注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯

       规划,使他们得到良好发展,成长迅速,且员工主动离职率小于等于2%;B

       级(8-9分)——具有良好的人才梯队,注重关键岗位员工的培养及骨干员工

       职业生涯规划,使他们得到良好发展,成长较快,且员工主动离职率小于等

       于2.5%;C级(6-7分)——不注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯

       规划,人才不能得到较好发展,后备人才基本能满足单位发展的需要,且员

       工主动离职率小于等于3%;D级(6分以下)——后备人才缺乏,员工普遍抱

       怨得不到重视和培养,难以留住优秀的人才,且员工主动离职率大于3%。(注:

       本指标“员工主动离职率”中“员工”是指上季度绩效为良好[含]以上者及

       本季度转正员工)

       6、月工作计划完成合格率:主要的考核依据是公司办公室统计的月报工作的完

       成情况,得分为:(每月完成率之和/3)*10。

       7、客户满意度:通过年度客户满意度调查结果进行考核。以内部调查结果为考

       核依据,则最后得分为:实际得分*0.5;以第三方调查结果为考核依据,则

       最后得分为:实际得分*1。原则上以第三方调查结果为考核依据。

       8、员工满意度:通过公司年度员工满意度结果进行考核。

       9、远洋会:根据项目年度已入住老业主会员发展率情况进行打分,得分为:(实

       际发展率/目标发展率)*10。

       10、人事管理:根据项目员工年度培训课时、劳动纠纷、后备人才储备情况进行

       打分。

       11、安全管理:全年无火情事件、治安责任案件,每发生1起得0分。

       12、装修管理:每形成一起新私搭乱建得0分(天地、风景未完成一起以前年度

       私搭乱建的拆除得0分)。

       (二)职能部门考核指标

       1、公司年度计划/月工作计划完成情况:此项指标包括两个分指标,分指标公

       司年度计划季度完成情况,根据年度计划中要求的季度各部门应完成工作进

       行考核,由各职能部门负责人填写季度工作完成情况,并在考核小组会上进

       行说明,最后由考核小组就计划工作完成的时效及质量给出分数,人力部将

       对各部门的工作完成情况的填报进行抽查;分指标月工作计划完成情况,

       主要的考核依据是公司办公室统计的月报工作的完成情况,得分为:(每月完

       成率之和/3)*10。

       2、专业支持及时有效率:由项目根据各职能部门在专业工作上对其支持的情况

       进行考核,包括“及时”和“有效”两个方面,可采取关键事件法进行考核,

       得分为:(季度职能部门提供的专业支持工作及时有效数/季度提供的专业支

       持工作总数)*10。

       3、部门发生重大客户(内部、外部)投诉、责任事故情况等:通过季度部门发

       生重大客户投诉、责任事故情况统计进行打分,无则得10分,有则视情况给

       予相关人员相应分数的扣减。

       4、部门员工责任感与服务:由各项目经理综合本项目员工反映情况对职能部门

       进行考核。评分等级:A级(10分)——部门员工均表现出强烈的工作责任

       感,在与项目的工作协作中体现出优秀的服务意识和服务态度;B级(8-9分)

       ——部门员工具有较强的工作责任感,在与项目的工作协作中体现出良好的

       服务意识和服务态度;C级(6-7分)——部门员工的工作责任感一般,服务

       态度一般,偶尔存在态度不好的现象;D级(6分以下)——部门员工工作责

       任感不强,服务态度较差,与项目员工的工作接触中表现出不耐烦的态度。

       5、员工的培养与成长:由公司考核小组综合评议,评分等级:A级(10分)—

       —具有优秀的人才梯队,非常注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯

       规划,使他们得到良好发展,成长迅速,且员工主动离职率小于等于2%;B

       级(8-9分)——具有良好的人才梯队,注重关键岗位员工的培养及骨干员工

       职业生涯规划,使他们得到良好发展,成长较快,且员工主动离职率小于等

       于2.5%;C级(6-7分)——不注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯

       规划,人才不能得到较好发展,后备人才基本能满足单位发展的需要,且员

       工主动离职率小于等于3%;D级(6分以下)——后备人才缺乏,员工普遍抱

       怨得不到重视和培养,难以留住优秀的人才,且员工主动离职率大于3%。(注:

       本指标“员工主动离职率”中“员工”是指上季度绩效为良好[含]以上者及

       本季度转正员工)

       6、团队建设:由公司考核小组综合评议,评分等级:A级(10分)——部门员

       工具有强烈的团队合作精神及集体荣誉感,非常积极主动地配合其他同事、

       其他部门/项目的工作,为公司良好的团队氛围做出了很大贡献;B级(8-9

       分)——部门员工具有较强的团队合作精神及集体荣誉感,能够积极主动地

       配合其他同事、其他部门/项目的工作;C级(6-7分)——部门员工具有一

       定的团队合作精神及集体荣誉感,基本上能较好的配合其他同事、其他部门/

       项目的工作;D级(6分以下)——部门员工之间的关系不融洽,团队合作精

       神较差,在配合其他同事、其他部门/项目的工作上表现不积极,不主动。

        有关绩效考核方案模板汇总6篇

        为了确保事情或工作扎实开展,常常需要预先制定方案,方案是书面计划,是具体行动实施办法细则,步骤等。制定方案需要注意哪些问题呢?下面是我精心整理的绩效考核方案6篇,供大家参考借鉴,希望可以帮助到有需要的朋友。

       

绩效考核方案 篇1

        生产管理工作,岗位本职工作加上绩效的长期监督管理,促使员工长期努力工作,做实做细。唐山生产管理咨询公司宏智瑞达企业管理,以下介绍某公司仓库帐管员绩效考核方案:

        对仓库帐管员的考核,主要包括工作业绩、制度遵守、出勤、合理化建议四部分,其中,制度遵守、出勤为扣分项,而合理化建议则为加分项。

1、账务登记差错率。

2、账务卡核对工作按时完成率。

3、财务数据按时记录入准确率。

4、仓储财务报表质量。

5、仓储财务报表编制及时率。

6、财务资料完整率。

7、制度遵守情况。

        此外还有出勤情况、合理化建议方面的考核。

绩效考核方案 篇2

        为了调动本部门员工的工作积极性和创造性,引导员工努力做好本职工作,不断提高工作效率和工作质量,根据公司有关规定,结合本部门的实际情况,特制定本办法。

        一、绩效工资分配的基本原则

        1、与业绩、岗位、技能和贡献挂钩,合理拉开差距的原则;

        2、公开、公平、公正的原则;

        3、定期考核,按月分配的原则。

        二、绩效考核内容

        1、月度考核

        本部门人员月度考核统一使用《员工月度绩效考核细则》,对当月履行工作职责情况进行考核。

        2、年度考核

        本部门人员年度考核由当年每月考核得分的平均值、年度工作能力、态度考核综合确定。

        员工年度绩效考核综合得分=员工每月绩效考核得分平均值×70%+能力指标考核得分×15%+态度指标考核得分×15%;

        部门人员年度绩效考核综合得分位于前5%的为优秀。

        三、月度绩效工资发放

        员工月度绩效工资发放根据月度绩效考核情况确定。

        员工月度绩效工资=月绩效工资基数×个人绩效系数×月考评系数

        本部绩效工资基数根据本部工作指标完成情况部领导确定。

        四、考评程序

        一、组织考核

        1、每月28日前,每个员工把自己当月的工作日记交部领导。

        2、对员工考核,部长考核分占60%,副部长及部长助理考核分各占20%。

        二、绩效反馈面谈

        次月5日前,部门领导根据员工绩效考核情况进行反馈面谈,以帮助其改进和提高工作。

        五、其他规定

        1、请假者扣2分/天,连续或累计假(法定休息日除外)10天(含10天),不享受当月绩效工资;

        2、旷工半天者,扣发本人当月绩效工资的50%,旷工一天及以上者,扣发个人当月绩效工资。

        3、未交当月工作日记者,扣发个人当月绩效工资。

        市场营销部

        **年10月28日

绩效考核方案 篇3

        一、考核对象

        1.下列人员不参加考核:

        (1)试用未满者

        (2)连续工作年限不满半年者

        (3)因长期缺勤(包括公伤)、停职等原因,考核期间出勤天数少于有缺勤天数者

        (4)因特殊情况不能参加考核或无法进行考核者

        2.必须对考核对象分类进行考核,方可达成良好的考核之目的

        (1)按职务

        (2)按职能

        (3)按部门

        3.在考核期间,被考核者如果因人事变动而调离原部门,或调入新单位后考核期不满一个月,由原单位进行考核

        二、考核者

        1.绩效考核按职务等级进行,原则上进行两种层次的考核,即第一次考核和第二次考核

        2.第一次、第二次考核的担当者,即考核者,应按下表规定执行

        总之,考核者原则上是被考核者的直接上级。

        3.二次考核者为最终考核者

        4.在考核期间,如果考核者遇到人事调动,被调离现职务,则考核者担当的考核工作,进行到被调离的为止,由后任者担当考核者,把考核工作继续推进下去

        三、考核原则

        1.一般原则

        (1)管理人员与下属都明白考绩的原因

        (2)有预定清晰的工作目标及以事实为依据的结果作品评,以公正的态度进行考绩

        (3)考绩的进行和结果均要保持机密

        (4)要考虑影响考绩结果的环境因素

        (5)不同的人员要用适当的考核量表

        2.具体原则

        (1)在同一主管下,每名员工每年被考核一次

        (2)遇到以下三种情况,一名主管人员对其下属人员考核两次

        A.该员工是新进人员

        B.该员工从其他部门调来未超过两次考核期

        C.该部门主管人员新换

        (3)遇到下列不再进行考核

        A.在同一名主管人员之下已被考核五年;在这五年中,该名被考核者都停留在同一职位而其工资水平业已达到同一等级中最高的水准。

        B.该员工已参加了“训练发展计划”,并且按照记录,该名员已达到了前项所说的五年的最后一年,此时该员工不需再参加考核

        四、考核期

        实施频度:一年二次;一年四次。

        五、等级评定

        1.评分等级

        评分时将各考核要素分别分为A、B、C、D、E或5、4、3、2、1五等

        2.绩效考核成绩不得列为一等以上者:

        (1)曾受过惩戒处分者

        (2)迟到、早退达 次以上者

        (3)缺勤(不计原因)超过 天以上者

        (4)旷工达 日以上者

        3.绩效考核成绩不得列为二等者:

        (1)在考核期间受记过处分尚未撤销者

        (2)迟到、早退达 次以上者

        (3)旷工达 天以上者

        (4)缺勤(不计原因)超过 天以上者

        4.新进人员第一次考核成绩不得高于二等

        5.增减分

        (1)记大功一次加 分,记功一次加 分,嘉奖一次扣 分

        (2)记大过一次减 分,记过一次减 分,警告一次减 分

        等级评定标准参照表

        六、注意事项

        1.不要让你和下属等到评估结论出来时,才明白你对他们的要求

        2.评估应总结整个年度的员工表现,故须整年保持必要的书面记录

        3.评估不应是主管的一言堂,要给下属机会谈谈自己的看法、意见和设想

        4.看看下属对你的评估是否感到公平,不必要他们百分之百的同意

        5.把评估面谈中别忘了表扬员工的成绩,赞赏他们的能力

        6.评价行为,而不是评价行为者。任何时间,把你的评估建筑在观察到的行为上

        7.善于聆听。评估是我们获得有价值反馈的机会

        8.鼓励员工说出你使他们工作产生不必要的困难的某些习惯

        9.在每次评估后,继续保持与员工的连续交流

        10.建立相互信任关系,评估不是为追过去,而是为了改进未来

        11.考评时请考虑被考核者奖励和薪资情况,与其工作表现价值相比

        12.年中考核自1月1日起至6月30日止,年终考核自7月1日起到12月31日止,在考核期间以前之成绩无论好坏,均不得考虑在内

        13.要确实了解该员工职务及其责任的具体内容与标准

        14.不可过份重视在考核前刚完成的特别成绩

        15.不可对自己所赞同事项予以过高评价

        16.避免对自己亲自训练的部属,予以过高的评价

        17.对各级主管之工作实绩品质,以该所属全体实绩为实绩

        18.各考核人应注意到其考核结果,将直接影响到部属的待遇与地位,故当考核时应力求公平与客观

        19.如被考核人的考绩、行为、适性、待遇等方面有须记过的事项,请不保留地记入考核评语内,并请注意措词及内容

        20.员工考核评分以100分为满分,等第分为五等。当评分时,请不要对同一人就全部的考核项目同时加以评分。而必须就同一项目对全体部属评分,于全体部属评分完之后再进行下一项目的评分,同时,每一项目的成绩分布情形,应考虑考绩正态分布比率,其比率相差太高时,请复核人员酌情加以调整

        21.各级复核人员可依规定修改下级考核人员成绩,但不是要求下级人员涂改考核成绩

        22.考评结果(除直接通知当事人成绩外)请各级主管严守秘密,不得泄漏

        七、全面了解被考核者的工作

        全面了解被考核者的工作,是正确进行考核的基础。它包括被考核者:

        1.应该做什么

        (1)应该完成什么任务和履行什么职责

        (2)准确把握被考核工作的主要方面

        (3)把工作的主要方面确定为考核的重点

        2.应该如何做

        (1)应该遵循哪些规章制度

        (2)应该遵循哪些工作程序和操作规程

        3.应该达成什么工作结果

        (1)工作的质量

        A.工作过程的正确性

        B.工作结果的有效性

        C.工作结果的时限性

        D.工作方法选择的正确性

        (2)工作的数量

        A.工作效率

        B.工作总量

        4.应该具备哪些知识,经验和技能

        (1)工作要求执行人员具备什么知识

        A.管理知识

        B.专业知识

        (2)工作需要执行人员具备什么经验和技能

        A.组织协调:工作分配、执行监督、内外关系协调

        B.人际交往:有效沟通、冲突处理、友善合作

        C.培训指导:培训开发、工作指导、帮助下属解决问题

        D.解决问题:发现及时、判断正确、方法得当

        E.激励下属:公正公平、有效授权、团队意识建立

        F.计划决策:决策正确、计划周密、执行有效

        G.创新开拓:善于思考、方法独到、改善合理

        5.应以什么样的态度和行为从事工作

        (1)工作态度

        A.敬业精神

        B.主动精神

        C.刻苦勤奋

        D.忠于职守

        E.敢于负责

        (2)工作行为

        A.率先垂范,以身作则

        B.实事求是,扎实稳健

绩效考核方案 篇4

一、总则

        为激发员工潜能,更好的工作,促进优秀员工脱颖而出,为了能更好的评估每位专业技术人员考核期内的德、能、勤、绩综合表现,特制定本方案。

二、考核周期

        根据外出施工的工作性质,专业技术人员绩效考核每年进行1次。

三、考核对象

        工程建设事业部专业技术人员(包括自有职工、劳务工和退休返聘人员)。

四、考核要求

        严格程序标准,充分发扬民主,采用定性和定量相结合,自我评分和领导评分相结合的办法,保证考核结果的公平与公正。

五、考核内容

        1 .工作态度和责任感。

        2 .工作能力。

        3 .工作任务。

        4 .工作质量。

        5 .协调性。

        6 .纪律性。

六、考核方式

        1 .成立考核小组,小组成员由事业部领导、各中心负责人和绩效管理相关人员组成。

        2 .被考核人员填写相关表格,对考核内容加以描述。

        3 .采用定量、定分的方法进行员工自评、员工互评和领导评分,员工自评占30%,领导评分占70%,90分以上为优秀,80-90分为良好,60-80分为合格,60分以下为不合格。

        4 .优秀人员比例占所有考核人数的10%,良好人员比例占所有考核人数的15%。

考核时间

        每年的1月份进行上一年度的考核,考核结果在本年度2月上旬公布。

八、加分

        加分项最高10分。

        1 .每通过公司培训取得证件1个,加1分。

        2 .每通过社会上的考试每取得证件1个(证件需到工程建设事业部备案),加2分。

        3 、在项目上工作人员,每参与编写1份文件,加2分。

        4 、技术总结获奖按等级加1-3分。

        5 、年度内获得公司及以上的表彰,加2分。

九、其它

        专业技术人员绩效考核依据公司每年的年度绩效考核,在公司年度绩效考核分的基本上加上加分项。在考核中评为优秀和良好的员工,将在下一年度的绩效工资和培训中体现。

绩效考核方案 篇5

        1.0目的

        规范员工绩效考评工作,确保公平、公正、公开考评员工。

        2.0适用范围

        适用于实业公司全体员工的绩效考评工作。

        3.0职责

        3.1部门经理负责对部门员工工作绩效的考评工作;

        3.2公司总经理负责对部门工作绩效的考评工作;

        3.3行政部负责将各部门考评结果汇总,提出绩效考核建议;

        3.4总经办主任负责审核各部门绩效考核情况;

        3.5公司总经理负责维护绩效考核的公正、公平、公开性并审批绩效考核建议。

        4.0程序

        4.1 绩效考核的原则

        1)公正客观的原则;

        2)全面的原则;

        3)准确的原则;

        4)及时的原则;

        5)节约的原则;

        6)便于操作的原则。

        4.2绩效考核的衡量标准

        1)工作行为;

        2)工作成果;

        3)工作能力;

        4)工作态度。

        4.3绩效考评体系及构成

        4.3.1绩效考评体系

        1)操作规程是惟一考评依据;

        2)考评结果与工资、奖金挂钩;

        3)考评结果与行政奖罚挂钩;

        4)考评结果与晋升、调职、降级挂钩;

        5)考评结果允许进行行政复议。

        4.3.2绩效考评体系的构成

        绩效考评由周检、月检、抽检、半年考评、年终考评构成。

        4.4工资构成及发放

        4.4.1工资构成

        工资=基本工资+固定岗位工资+考评工资+补贴

        说明:

        员工及基层、中层管理员工的考评工资基数=30%*岗位工资总额

        高层管理员工的考评工资基数=50%*岗位工资总额

        4.4.2考评工资发放方式

        4.4.2.1对员工及基层、中层管理员工的考评工资发放

        采取“当月考核,当月发放”的方式,发放公式如下:

        考评工资=考评工资基数*考评分对应的核发比例

        4.4.2.2对高层管理员工的考评工资发放

        在年底根据目标考核情况,按照(新闻实业公司~年目标考核管理办法)进行核发。

        4.4.3考评工资核发比例

        考评分 个人考评工资核发比例

        ≥95 100%

        60≤考评分﹤95 考评分/95*100%

        考评分﹤60 0

        4.5考核指标体系

        附表一(新闻实业公司绩效考核指标体系)

        4.6考评办法

        4.6.1考评关系

        公司总经理 部门经理

        部门经理 主管 员工

        4.62、周检、月检

        考评人员每周、每月不定时对被考评员工工作进行综合评分,并将考评结果于记录在部门工作检查表中;

        4.6.3抽检

        公司质检专员(物业公司质检员兼任)不定时对各部门各岗位进行抽检,并将抽检结果记录在抽检工作表中。抽检结果于次日报行政部核实,无异议后按正常程序处理。并记入月底绩效考评统计中。

        4.7统计办法

        4.7.1原则上实行两级审核制度,即由公司根据部门工作计划完成情况对部门实施考核,再由部门对部门员工工作完成情况进行考核。

        4.7.2半年考评总分的统计方法:

        半年考评总分=∑每月考评分×80%+半年考评×20%

        4.7.3年终考评总分的统计方法:

        年终考评总分=∑半年考评总分×80%+年终考评×20%

        4.8考评流程

        4.8.1每月5日之前各部门统计员工的考评分数,交由行政部计算员工当月考评工资;

        4.8.2行政部负责对((半)年度考评分数统计表)进行统计,行政部负责核算高层管理人员的年终奖金,并于年底发放。

        4.8.3对申请复议的员工分数,5个工作日内给予回复,在复议结果未定之前,原分数继续有效,经复议的分数为最终分数。如有差额,分数计入次月月检分数。

        4.8.4行政部人事专员需将管理人员及各员工的考评情况计入人事档案,并归档保留(部门月检分数统计表)、(部门(半)年度考评分数统计表)。

        4.9绩效考评纪律

        4.9.1考评人员在考评时,应独立检查、判断、思考、打分,上司不得干涉其评分,只能在复核时与考评人员商讨,意见不统一时,需在备注栏中说明。

        4.9.2考评人员必须依照(新闻实业公司绩效考核指标体系)进行评分,严禁随意评分。

        4.9.3考评中如发现考评项目有漏项或表述不清时,应及时向行政部反映,由行政部及时进行补充,考评人员不得按照自己的理解进行评分。

        4.9.4考评中不得徇私舞弊,否则予以行政处罚,并在考评人员次月的`考评项目中予以扣分。

        5.0本办法自~年1月1日起执行。

绩效考核方案 篇6

        一、总则

        为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。

        二、考核目的

        1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。 并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

        2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

        3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

        4、将人事考核转化为一种管理过程,在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。

        三、考核原则

        1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据;

        2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;

        3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

        四、适用对象

        本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内:

        1、 试用期内,尚未转正员工

        2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

        3、 兼职、特约人员

        五、各类考核时间排定表

        考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间

        年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

        年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

        转正考核 按公司招聘调配制度执行

        晋升考核 按公司内部晋升制度执行

        注:

        1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现,绩效改善计划,新的绩效目标共同进行讨论的时间

        2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

        3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总,新的绩效目标进行备案归档的时间。

        4、 年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核,年中考核是对年度考核评分"有待提高"及"急需提高"二类人员的考核。

        六、考核体制

        考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表:

        注:对于分公司副总经理级以下人员,均是由员工先自评,再由直接主管复评,员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。

        七、考核标准

        人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人,尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小,将员工分为三个层次,总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准 与量表;其次,针对同方高科技公司的特点,将员工划分为管理类与技术类业务类,并专门设计考核标准与量表。

        公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面,不同部门类的员工,其考核标准的权重也不一样,具体如下:

        各类员工考核权重比例图:

        考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

        业绩考核 约占70% 50% 40%

        能力考核 约占15% 30% 30%

        态度考核 约占15% 20% 30%

        员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分

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       好了,关于“公司绩效考核管理方案”的话题就到这里了。希望大家通过我的介绍对“公司绩效考核管理方案”有更全面、深入的认识,并且能够在今后的实践中更好地运用所学知识。